Maurice THÉVENET, titulaire d’un doctorat en sciences de gestion et occupant le poste de professeur agrégé, se distingue en tant que spécialiste éminent dans les domaines du management et des ressources humaines.
Sa renommée dans ces domaines a conduit à sa nomination en tant que délégué général de la Fondation nationale pour l’enseignement de la gestion des entreprises (FNEGE).
Maurice THÉVENET a partagé, le temps d’une interview, sa vision du management et de la gestion des ressources humaines, deux sciences qu’il enseigne depuis une vingtaine d’années.
– Bonjour Maurice THÉVENET . Pouvez-vous nous rappeler votre parcours et vos principales activités du moment ?
M.T. : J’ai exercé l’essentiel de ma carrière à l’ESSEC Business School, dont j’ai été le directeur de 1996 à 2000, en tant que professeur de management et de gestion des ressources humaines. J’ai d’ailleurs écrit de nombreux ouvrages et articles sur ces thèmes. J’ai également été titulaire de la chaire de gestion des ressources humaines au CNAM (Conservatoire National des Arts et Métiers) jusqu’à l’année dernière. Je suis actuellement Président de l’AGRH (Association francophone de Gestion des Ressources Humaines) et j’ai récemment été nommé Délégué Général de FNEGE (Fondation Nationale pour l’Enseignement de la Gestion des Entreprises). Je donne également des conférences depuis une quinzaine d’années.
– Quelle est votre définition de la culture d’entreprise ? En quoi distingue-t-elle une entreprise d’une autre ?
M.T. : Pour moi, la culture d’entreprise est un ensemble de références qui sont partagées dans une institution et qui se construisent tout au long de l’histoire en réaction à des événements. Finalement, cette notion permet à une entreprise de prendre en compte la dimension du temps. La culture d’entreprise nous incite donc à situer ce que l’on vit au quotidien par rapport à une histoire et donc dans la perspective d’un avenir. Et face à des événements, toutes les entreprises ne fonctionnent pas de la même façon. La culture d’entreprise permet ainsi d’expliquer ces différences.
– Pensez-vous que le dialogue social peut changer ces cultures d’entreprise ? Autrement dit, permet-il de faciliter la conduite de la transformation des organisations.
M.T. : La manière dont une entreprise assume ce dialogue social varie beaucoup d’une entreprise à une autre. La façon dont le dialogue social permet de surmonter certaines situations de crise peut avoir un impact sur la culture d’entreprise. Certains rêvent de changer une culture d’entreprise mais dans le domaine politique, l’histoire des régimes dictatoriaux nous a montré qu’il ne suffit pas de vouloir que la culture soit différente pour y parvenir. Finalement, la transformation de la culture d’entreprise est le résultat d’une histoire plus que le contenu d’une décision.
– Nous parlons beaucoup de l’intégration des nouvelles générations, notamment des « millennials». L’arrivée de ces « digital native» a-t-elle provoqué un changement dans les cultures et comportements en entreprise ?
M.T. : Cette question est difficile car, de tout temps, on a perçu des différences générationnelles. Il faut parler de générations au pluriel car ce sont toutes les générations qui changent au fil du temps et incitent ainsi les entreprises à évoluer. On ne vit pas aujourd’hui comme on vivait il y a 10 ou 20 ans.
Qu’est-ce que les nouvelles générations ont de particulier qui n’eût pas été vrai pour les générations précédentes ?
M.T. : Je pense que ce qui les caractérise est leur rapport au collectif. Dans une entreprise, on doit travailler avec des personnes avec lesquelles on ne partirait pas en week-end. Cette capacité à travailler ensemble n’est pas innée : on ne l’acquiert que par l’expérience. Ce qui caractérise l’évolution de nos sociétés, c’est justement la disparition des endroits où on l’apprend. Or, les institutions en ont besoin.
Les entreprises vont-elles réussir à apprendre aux jeunes à fonctionner avec d’autres individus dans un contexte organisé ?
M.T: Là est le véritable enjeu.
Plus généralement, en quoi les mutations sociétales, notamment le digital, ont-elles bousculé les pratiques managériales?
M.T. : Le digital crée de l’instantanéité et facilite la diffusion. Ce qui me marque, c’est la capacité des générations et des organisations plus anciennes à absorber les nouvelles technologies. De nombreux sociologues ont défendu l’idée qu’elles ne parviendraient jamais à s’adapter aux changements (le micro-ordinateur ou Internet par exemple). Je remarque que ce n’est pas le cas. Mais plus on est jeune, plus on est en veille sur les nouveautés. Au contraire, les plus âgés sont moins dans l’essai/erreur que les jeunes. Ils se mettent à utiliser dès qu’ils ont compris l’utilité. C’est à ce niveau-là que se situe la fracture.
Entreprise libérée, bonheur, bien-être au travail.
– Pouvez-vous nous en dire plus sur ces nouvelles aspirations des entreprises : effet de mode ou tendance lourde ?
M.T. : Derrière ce concept d’entreprise libérée, il y a un phénomène d’innovation managériale qui tend à se questionner sur la manière de travailler ensemble. On en revient toujours à la même question : quel est le sens du travail ? En réussissant à partager un projet et une vision, les entreprises libérées ont permis d’adopter un modèle managérial innovant et « libérateur ». En réalité, la crise est souvent l’élément déclencheur de la remise en question des entreprises. Il s’agit donc généralement d’un impératif plus que d’un choix. S’agissant du bonheur et du bien-être au travail, il faut être prudent. Ces aspirations sont arrivées après les RPS (risques psychosociaux) et toutes les questions relatives à la souffrance. Le bien-être est l’un des éléments de l’engagement. D’ailleurs, aucune entreprise ne revendique le malheur au travail. Il ne faut toutefois pas établir un lien direct entre le bien-être et l’engagement. Il ne suffit pas que les individus soient heureux pour être engagés et performants.
– Selon vous, qu’est-ce qu’un bon manager et qu’est-ce qu’un bon leader ?
M.T. : Je n’aime pas faire la différence entre un « manager » et un « leader » car elle induit implicitement un jugement de valeur, une préférence. Dans l’imaginaire collectif, le manager est le « bourrin » qui fait tourner l’organisation et le leader est celui qui inspire et donne de l’élan à ses troupes. Cette différenciation, avec ce qu’elle induit, est dommageable. Elle laisse croire que le leadership est un don et que si on en est dépourvu, on n’est pas un bon manager. Pour moi, un bon manager est celui qui est ancré dans le fonctionnement quotidien et la réalité d’une organisation et qui en comprend l’univers. Les organisations devraient insister sur la dimension humaine du management et prendre conscience qu’elle peut s’apprendre.
– Vous avez écrit un livre (Le Nombre et le Pouvoir) dans lequel vous explicitez vos propres références chrétiennes. En quoi la question de la nature humaine, fondement de la religion catholique, n’est-elle pas dissociable de celle de la culture managériale ?
M.T. : Aux théories très neuves du management s’opposent les théories religieuses et culturelles sur l’Homme et sa nature. Je trouve que l’anthropologie (étude scientifique de l’Homme) dans les approches managériales modernes est souvent assez pauvre. Les approches selon lesquelles les gens satisfaits sont performants et selon lesquelles ils agiraient seulement selon leur intérêt témoignent d’une considération très simpliste de la personne. L’Homme est plus complexe que ce que l’on voit transparaître dans les théories du management. Il faut donc s’interroger sur des références anthropologiques plus subtiles que celles que l’on trouve dans les théories traditionnelles du management. Ce que nous disent les traditions culturelles, à la différence du management qui pense avoir tout compris, c’est justement que l’on n’a jamais fini de s’interroger sur l’Homme et que l’on ne peut pas le ranger dans des cases.
– Dans l’un de vos ouvrages (La gestion des talents), vous abordez la question des talents. Comment définiriez-vous un « talent » ? Le talent est-il inné ou se cultive-t-il ?
M.T. : Je définis un talent comme la combinaison rare de compétences rares. D’une entreprise à une autre, cette définition varie. Il ne s’agit pas d’une vérité absolue. Le talent n’est rien en soi : on doit le faire fructifier. Autrement dit, c’est un don multiplié par du travail. L’histoire fondatrice de l’Evangile, ce sont des individus qui développement leurs talents, à l’image des sportifs qui atteignent des performances parce qu’ils sont doués et qu’ils travaillent énormément. Leurs coaches les aident certes mais ils sont seuls à faire des longueurs de bassin ou à courir à 6 heures du matin. Le talent se cultive par les personnes elles-mêmes. La question pour les entreprises est donc de savoir quel contexte est favorable au développement du talent par les individus.
– Pouvez-vous nous parler de votre actualité ?
M.T. : Depuis 2000, je rédige une chronique mensuelle sur le site internet rhinfo.com sur les questions du management et de la gestion des ressources humaines. Le mois prochain, je publierai mon 200ème article. Je suis actuellement en train de réfléchir à un sujet. Peut-être y a-t-il une évolution majeure ou un enseignement à tirer de ces 17 années de travail…
– Pouvez-vous nous partager l’un des moments marquants de votre carrière ?
M.T. : J’ai beaucoup travaillé en entreprise. Un jour, à la fin de l’une de mes conférences, une personne me demande de lui expliquer comment j’apprends aux managers à faire souffrir les salariés. Cette question fut une révélation ; elle m’a conduit à me questionner sur ma profession et sur les systèmes de représentation que d’autres individus peuvent avoir du management. Mon métier consiste avant tout à faire passer un message et c’est pour cela que mes conférences rencontrent du succès. Je veux tout simplement et concrètement montrer la dimension humaine du management et aider les personnes à l’honorer.
– Que vous apporte Brand and Celebrities? Quels sont, selon vous, nos points forts?
M.T. : Grâce à Brand and Celebrities, je gagne du temps puisque la prise de contact avec l’entreprise et le suivi de l’événement se font directement sur la plateforme et les experts se chargent ensuite des modalités logistiques. Il y a aussi une bonne connaissance des conférenciers, permise par la technologie et l’expertise de Brand and Celebrities. Au-delà de l’efficacité du service, j’éprouve un grand plaisir à faire passer des messages à travers mes conférences. Il n’y a pas de rétribution plus agréable que de voir des gens me dire « on a passé un bon moment » ou « ça nous a fait avancer ».
Maurice THÉVENET intervient avec charisme sur les thématiques relatives aux ressources humaines. Ses analyses et explications détaillées permettent à ses interlocuteurs de comprendre les problématiques actuelles et d’appréhender les méthodes de management, de gestion des ressources humaines et de recrutement des meilleurs profils. Impliqué et disponible, ses conférences rencontrent toujours un franc succès.
Vous souhaitez contacter Maurice THÉVENET pour le faire intervenir lors d’une conférence ou pour un parrainage d’évènement ? N’attendez plus et joignez l’agence Simone & Nelson.
